Review sách quản trị – lãnh đạo: Thay đổi nhỏ phần thưởng lớn. Cách nói chuyện, lắng nghe, tranh cãi, suy nghĩ và nhìn nhận. Những điều này không đáng giá vài triệu đô-la hay là những chương trình kéo dài nhiều năm; chúng là những bước đi nhỏ bé mà bất cứ ai cũng có thể thực hiện bất cứ lúc nào, những bước đi đánh dấu sự bắt đầu chuyển mình của thay đổi lớn.
Chúng ta đo đếm mọi thứ trong công việc, trừ những điều thật sự quan trọng. Con số lúc nào cũng dễ tính toán – thu nhập, chi phí, năng suất, mức độ gắn bó, doanh số của nhân viên – và tạo ra ảo giác của sự kiểm soát. Nhưng khi đối diện với thành công huy hoàng hay thất bại thảm hại, mọi người, từ giám đốc điều hành đến nhân viên tạp vụ, đều chỉ về cùng một hướng: văn hóa. Không thể đo đếm và đôi khi là không thể lĩnh hội, văn hóa đã trở thành món nước sốt bí mật của đời sống trong các tổ chức: điều tạo ra sự khác biệt nhưng không ai có công thức của nó cả.
Nghịch lý của văn hóa của một tổ chức nằm ở thực tế: trong khi tạo ra sự khác biệt rõ rệt, nó lại bao gồm những hành động, thói quen và lựa chọn nhỏ bé. Sự tích lũy của những hành vi này – đến từ mọi vị trí, từ cấp bậc cao nhất đến thấp nhất, từ bên trong đến bên ngoài công ty – tạo ra văn hóa của một tổ chức. Người ta cảm thấy nó thật hỗn loạn, đồng thời, dễ bị ảnh hưởng bởi bất cứ điều gì.
Điều này vừa là tai họa, vừa là phúc lành. Với những nhà lãnh đạo, tai họa nằm ở chỗ: việc tự thân trỗi dậy của văn hóa không chỉ nằm ngoài khả năng đo đếm mà còn vượt quá tầm kiểm soát của họ. Chúng ta không thể đo đếm văn hóa nhưng chúng ta có thể đo được tỷ lệ thất bại của một chương trình hướng tới mục tiêu thay đổi văn hóa; con số đó là khoảng 70%. Do đó, ý tưởng này nói lên một điều: văn hóa là thứ khó nắm bắt, khó quản lý và không thể ra lệnh cho nó được.
Phúc lành nằm ở thực tế: văn hóa của một tổ chức là những hệ thống phi tuyến tính. Những thay đổi nhỏ – lắng nghe, đặt câu hỏi, chia sẻ thông tin – sẽ thay thế những ý tưởng, hiểu biết và kết nối những hệ thống mà chúng có khả năng tạo ra. Mỗi một điều nhỏ bé này lại tạo ra những phản ứng ảnh hưởng tới chính hệ thống đó. Và mọi người, từ giám đốc điều hành tới nhân viên tạp vụ, đều góp phần tạo nên tác động.
Hiểu biết sâu sắc này – những văn hóa tuyệt vời phụ thuộc vào sự thay đổi của những đề xướng nhỏ từ mọi thành viên – đã là cốt lõi của ít nhất một cuộc biến đổi công nghiệp. Năm 1972, khi chiếc máy bay thuộc hãng Hàng không Châu Âu của Anh bị rơi sau khi cất cánh ba phút và khiến 118 hành khách trên chuyến bay thiệt mạng, không có bất kỳ sự thay đổi lãnh đạo nào có thể giải quyết được quy mô của thảm kịch. Thảm họa này cay đắng đến vậy chính ở chỗ mọi người nhận ra vụ rơi máy bay xảy ra vì những vấn đề mà nhiều người đã biết từ trước, những mối quan ngại – từng được “vạch mặt, chỉ tên” – đã có thể ngăn ngừa những cái chết. Trong quá trình điều tra sau này, người ta càng thấy rõ rằng việc không được lên tiếng, không được đặt những câu hỏi hóc búa hay chia sẻ những lo ngại đã làm chết người. Tất cả những rào cản nhỏ bé giữa người và người, giữa các bộ phận chức năng và các vùng địa lý có thể đe doạ cả một ngành công nghiệp.
Nhưng chính từ thảm họa này, người ta đã nghĩ ra một phương pháp làm việc cùng nhau: khi kết hợp với nhau, việc xây dựng lòng tin, chia sẻ thông tin và ý tưởng đã thay đổi văn hóa của ngành hàng không dân dụng. Sự xuất hiện của những nề nếp mới thường ngày đã khiến việc nêu băn khoăn, đặt câu hỏi, lên tiếng báo động hay chia sẻ đề xuất trở nên dễ dàng hơn. Những nơi vốn vô cùng bí mật nay đã trở nên cởi mở. Lỗi lầm vốn được che đậy, nay đã được thừa nhận như một quá trình học hỏi và được phổ biến rộng rãi mà không khiến người ta cảm thấy xấu hổ hay bị khiển trách. Ở những nơi vốn chỉ có sự tuân thủ, những đóng góp quyết liệt đã được khuyến khích và dần dần trở nên phổ biến trong mọi thành viên. Cách làm việc mới này được gọi là “văn hóa công bằng” và nó đã biến đổi cảm xúc mạnh mẽ ít trực giác nhất thành an toàn nhất.
Ngày nay, chúng ta cần văn hóa công bằng trong khắp các môi trường làm việc, không chỉ để ngăn ngừa các vụ va chạm mà còn để rút ra những ý kiến, những quan sát, mối quan tâm và ý tưởng hay nhất từ trí óc của từng nhân viên. Chúng ta không thể chấp nhận việc một vài người thì phát triển tích cực trong khi những người còn lại ngồi im thụ động, không có động lực hay thẩn thơ, mơ mộng. Thách thức là quá lớn, thời gian là quá gấp và năng lực con người ở bên trong tổ chức là quá phong phú để có thể lãng phí, dù là nhỏ nhất. Văn hóa công bằng đánh thức sự khéo léo, óc sáng tạo và trí thông minh tuyệt đối của từng cá nhân; văn hóa đó thưởng công cho trí tưởng tượng và tôn vinh sự chân thật. Văn hóa đó nhận ra rằng khi con đường dẫn tới thành công vẫn còn vung vãi những mẩu rác lỗi lầm, việc xây dựng lòng tin và khuyến khích tham vọng còn quan trọng hơn sự phục tùng rất nhiều. Văn hóa của bất kỳ tổ chức vững mạnh nào cũng xoay quanh việc lãnh đạo không lên tiếng “khi sự đã rồi” – thị trường, cổ đông, các bên liên quan, ông chủ và đồng nghiệp – nhưng dám nghĩ và lên tiếng vì một ai đó và thay mặt cho những người khác.
Warren Buffett – Nhà lãnh đạo nổi tiếng
Bởi văn hóa của một tổ chức là hệ thống phi tuyến tính nên chúng không thể phụ thuộc vào một vài siêu sao được tung hô để thu hút năng lượng từ trí tuệ tập thể to lớn của mọi nhân viên, hội viên, cộng sự và khách hàng. Trong môi trường đó, với tính dân chủ vốn có, họ đòi hỏi lối tư duy phóng khoáng và khiêm nhường. Thông tin không được ấp ủ và giữ kín trong lòng bởi nó đại diện cho sức mạnh; thay vào đó, nó được chia sẻ và hòa trộn để khơi gợi lên cảm hứng và những hiểu biết sâu sắc. Nếu có một “liều thuốc” để tạo ra một nơi làm việc lành mạnh, nó có thể là chất lượng gắn kết và nguồn ý tưởng dồi dào có thể biểu thị điều này. Trong văn hóa công bằng, từng cá nhân đều được coi trọng. Như Randy Papadellis, Giám đốc Điều hành công ty Ocean Spray đã phát biểu, không ai chiến thắng trừ khi mọi người đều thắng.
Nghe có vẻ hiển nhiên và nó đúng là nên như vậy. Nhưng khi kinh doanh ở cả Mỹ và Anh, tôi đã rất bối rối trước mức độ thụ động mà mình được chứng kiến tại các công ty trên khắp thế giới. Tôi làm việc với những giám đốc điều hành chán nản trước tình trạng thiếu năng lượng và tay nghề ở những nhân viên của mình – trong khi tôi nói chuyện với những nhân viên, họ cũng cảm thấy chán nản y như vậy vì những quy định và lề lối đè nén suy nghĩ và làm suy kiệt óc sáng tạo của họ. Tôi đã tư vấn cho những nhà lãnh đạo bị tê liệt bởi suy nghĩ họ nên biết hết mọi điều và tôi thấy những người vừa im lặng đi theo họ vừa thầm hi vọng được đóng góp nhiều hơn. Khắp nơi, ai ai cũng phàn nàn về những rào cản như thể hiệu suất thảm hại trong bảy năm vừa qua đã khiến những rào cản giữa con người mạnh hơn kết nối giữa họ.
Tôi đã không còn theo dõi nhiều doanh nghiệp mình từng phỏng vấn, những nơi đã từng có ý tưởng rất tuyệt nhưng lại chần chừ chia sẻ vì lo sợ nó thật ngu xuẩn, chệch choạc, nằm ngoài chiến lược, quá dữ dội, quá huênh hoang, quá điên rồ. Sự bị động gắn liền với im lặng đã khiến tổ chức phải trả giá, không chỉ khi các vấn đề không được cảnh báo mà cả khi những ý tưởng mới không được thử thách hay khám phá. Chính trong sự im lặng đó, các cơ hội – để sửa đổi hoặc đổi mới – đã biến mất.
Tại mỗi đất nước tôi từng ghé thăm, con người ở đó đã nhấn mạnh rằng thách thức này chỉ dành riêng cho họ. Tại Hungary, lịch sử phải lãnh trách nhiệm cho nỗi sợ không dám lên tiếng; tại Singapore, ai cũng ngầm hiểu khao khát được giữ thể diện của người khác; tại châu Mỹ Latin, niềm kiêu hãnh chính là thủ phạm; người Hà Lan cho rằng tính khiêm nhường của những người theo thuyết Calvin phải chịu trách nhiệm, trong khi người Anh lại đổ lỗi cho sự dè dặt truyền thống và người Mỹ mô tả bản thân là những người tuân giáo. Từ những nơi này và rất nhiều vùng đất khác nữa, tôi đã kết luận rằng sự oán ghét xung đột và khao khát làm hài lòng người khác ở đâu cũng có, nó tước đoạt năng lượng, óc sáng tạo và sự can đảm của chúng ta.
Khi tôi nói chuyện với mọi người về những cơ hội bị bỏ phí này, họ đều kể cho tôi nghe cùng một thứ: đó là văn hóa. Văn hóa đã trở thành cái cớ để biện minh và giơ đầu chịu báng cho mọi sai lầm. Nhưng ai có thể sửa chữa nó? Chỉ có chính chúng ta. Do đó cuốn sách này hướng tới tất cả mọi người và bất kỳ ai – từ giám đốc điều hành đến nhân viên tạp vụ – muốn có một chỗ làm tốt hơn. Nó xem xét việc tích lũy những suy nghĩ và thói quen hàng ngày, dù nhỏ bé nhưng có thể tạo ra và duy trì văn hóa: cách nói chuyện, lắng nghe, tranh cãi, suy nghĩ và nhìn nhận. Những điều này không đáng giá vài triệu đô-la hay là những chương trình kéo dài nhiều năm; chúng là những bước đi nhỏ bé mà bất cứ ai cũng có thể thực hiện bất cứ lúc nào, những bước đi đánh dấu sự bắt đầu chuyển mình của thay đổi lớn.
Điều cuốn sách này đưa ra không phải là một công thức đơn giản để chuyển đổi chỉ sau một đêm, những lời khuyên và mẹo nhỏ vẫn được các diễn giả đầy nhiệt huyết, những người truyền động lực trong công ty mà mọi người yêu thích, trình bày rõ ràng. Thay vào đó, có rất nhiều điều trong sách nói đến suy nghĩ: một khái niệm khá tầm thường, ý tưởng công nghệ thấp, dễ dàng bị quên lãng và thường xuyên bị đánh giá thấp. Nhưng khi suy nghĩ, chúng ta phải dừng việc mình đang làm lại. Và nếu được phép, tâm trí của chúng ta sẽ lang thang thoát khỏi những thứ sáo rỗng, ẩn ngữ, “khi sự đã rồi”. Đó là khi chúng ta tìm ra điều mình tin tưởng, con người thật của mình và điều chúng ta cần nói. Đó là khi chúng ta dừng lại và nghĩ rằng mình đã tìm lại lòng can đảm, sự dí dỏm, lòng trắc ẩn, trí tưởng tượng, niềm vui sướng, sự thất vọng, sự khám phá và sự tận tâm mà công việc có thể khơi gợi lên – nói ngắn gọn, chúng là tất cả những thứ quan trọng trong công việc mà chúng ta không thể đo đếm được.
=>> Đọc thêm review sách quản trị, sách kinh doanh, sách khởi nghiệp tại: Waka.vn
Bài Viết Liên Quan
Quản trị cảm xúc: Khám phá cuốn sách giá trị để điều…Bình Luận
Contents
